“혁신을 하기 위해서는 Culture, Mechanisms, Organization, Architecture 가 필요합니다.”
허철회 한국 아마존웹서비스 CSM 총괄전무는 11일 경남일보 강당에서 ‘아마존 30년, 혁신을 배우다’ 라는 주제로 강연을 하면서 이같이 말했다.
우선 Culture와 관련, 허 전무는 “혁신을 하기 위해서는 우선 사람을 잘 뽑아야 한다”며 “아마존 근무자들을 아마존리안, 기술분야에서는 빌더라고 부르는데 이는 우리가 리더십 원칙(Leadership Principles) 16가지 원칙을 철저하게 지키면서 조직문화를 만들었기 때문이다”고 말했다.
아마존의 리더십 원칙은 △Customer Obsession △Invent and Simplify △Learn and Be Curious △Bias for Action △Ownership △Think Big △Dive Deep △Hire and Develop the Best △Deliver Results △Frugality △Earn Trust 등이다.
Bias for Action과 관련, 허 전무는 “한번 결정하면 되돌릴 수 없는 one-way door 결정은 전체의 20~30%를 차지하는데 면밀한 검토가 반드시 필요하지만 나머지 대다수 결정은 two-way door로 철회할 수 있기 때문에 속도가 비즈니스에서 매우 중요하다”며 “아마존은 계산된 위험 감수를 두려워하지 않는다”고 덧붙였다.
Invent and Simplify에 대해 그는 “리더는 팀의 혁신과 창조를 기대하고 요구하며 이를 단순화 시킬 방법을 찾는다”며 “항상 모든 곳에서 새 아이디어를 찾는다. 특히 새로운 일을 할때 오랜시간 동안 오해를 받을 수 있다는 사실을 받아들인다”고 했다.
허 전무는 “이들 리더십 원칙을 살펴보면 상호 충돌하는 것도 있지만 상황에 맞게 적용한다”며 “이 원칙은 회사 벽에 걸어놓은 사훈처럼 잊어버리는 것이 아니다. 아마존 직원들은 고객지향을 위한 이 원칙에 세뇌가 돼 있다”고 말했다.
그는 아마존의 리더십 원칙은 인재채용, 고과 평가, 의사결정으로 나눠 적용한다며, 특히 인재채용을 할때는 좋은 점만 보게 하는 면접관과 안좋게만 보는 면접관이 한데 모여 투표를 통해 채용을 결정하는 독특한 시스템을 가지고 있다고 설명했다.
Culture에 이어 두번째 혁신의 요소인 Mechanisms은 반복되는 과정을 효율화 시키는 프로세스이다.
허 전무는 도요타 품질경영의 핵심인 ‘안돈 코드(the Andon cord)’를 예로 들었다. 조립 중인 자동차가 라인을 따라 움직이면 배치된 직원들이 각자 부품을 부착하거나 과업을 수행하는데, 어떤 직원이라도 품질 문제를 발견하면 그 즉시 코드를 당겨 조립 라인 전체를 정지시킬 권한이 있다. 라인이 멈추면 전문가팀은 재빨리 코드를 당긴 그 작업대로 달려가 결함을 바로잡고 오류가 다시 발생하지 않도록 해결책을 마련한다.
또 다른 혁신의 요소는 Organization이다. 아마존은 빠르고 민첩하며 오너십과 자율권을 가진 ‘2-Pizza’팀을 운영하고 있다. 조직을 주문 모듈, 배송 모듈 등 따로따로 만들어 운영하기 때문에 중앙집권적이지 않다. 승인을 담당하는 게이트키퍼가 없는 것이다.
허 전무는 아마존의 혁신 요소를 설명을 마친 후 ‘혁신의 아이콘’ 아마존이라는 회사에 대해서도 소개했다.
그는 “1994년 아마존은 온라인 책판매로 시작했지만 지금은 이커머스, 아마존웹서비스(aws), 스트리밍 서비스, 무인판매 등 셀수 없는 영역으로 사업을 확장하고 있다”며 “지난 2022년부터 아마존 프로젝트 Kuiper를 통해 위성 3000개 설치를 추진하고 있다. 이를 통해 산간지방에서도 포스기로 계산을 할 수 있는 시대가 올 것”이라고 말했다.
박철홍기자 bigpen@gnnews.co.kr 허철회 한국 아마존웹서비스 CSM 총괄전무가 지난 11일 경남일보 강당에서 ‘아마존 30년, 혁신을 배우다’ 라는 주제로 강연을했다. 지난 11일 허철회 한국 아마존웹서비스 CSM 총괄전무의 경제포럼 강연후 참석자들이 기념사진을 찍었다.
